I lavoratori creativi, gli innovatori, quelli che non si limitano a svolgere solo il lavoro che arriva sulla loro scrivania ma hanno l’abitudine d’immaginare nuove opportunità e nuovi modelli sono gli “intoccabili”, i lavoratori che molto difficilmente saranno espulsi dalle aziende anche in tempi di crisi.

Formazione, creatività, adattabilità, intraprendenza sono le caratteristiche per rimanere in corsa. Più dei master e della “collazione” di diplomi.

 Questo è quanto afferma Thomas Friedman giornalista del New York Times, vincitore del premio Pulitzer.

Il rapporto con il proprio lavoro spesso è difficile, soprattutto quando c’è il rischio di perderlo.

Quello che puoi fare è sconfiggere l’insoddisfazione cambiando atteggiamento, trasformando il modo in cui reagisci rispetto a ciò che ti accade e ciò che devi fare.

Reinterpretando in una prospettiva più ampia e lo scopo ultimo del tuo lavoro, trasformando la tua attività nella tua vocazione. Come? Ecco alcuni consigli che trovi nel libro “L’arte della felicità sul lavoro”: cogli il significato più ampio della tua attività,  riconosci l’effetto positivo del tuo lavoro sugli altri, pensa a come contribuisci con la tua attività al benessere della gente.

Oggi il rischio di perdere il lavoro è più alto e chi perde il lavoro spesso perde la propria identità. Come si fa a sfuggire da questo pericolo?

Occorre imparare a diventare “intoccabile” mettendo creatività e intraprendenza in ciò che fai e imparare a  convivere con l’incertezza della realtà lavorativa di oggi e ad assumere un atteggiamento positivo, concentrandosi sulle opportunità e sulle sfide. Occorre espandere la propria immagine sul lavoro e al di fuori di esso per non confinare la propria identità all’attività lavorativa.

Il lavoro rende felici se in qualche modo contribuisce alla felicita ed è d’aiuto agli altri. Si è felici e si ricava felicità dal lavoro tanto più si riconosce e si attribuisce densità di significato e produttività al lavoro. Ma la felicità non la si raggiunge solo tramite il lavoro. Personalità, interessi, disposizione, contesto sociale influenzano la capacità del lavoro di fornire soddisfazione. Maggiore è la capacità di riconoscere le opportunità nelle difficoltà e trovare soddisfazione nelle sfide, maggiore è la soddisfazione che si trae dal lavoro. Tutti gli aspetti della vita sono collegati tra loro, i vari fattori, valori, atteggiamenti, lo stato emotivo possono egualmente contribuire. da una parte. al senso di appagamento sul lavoro, dall’altra, alla soddisfazione e alla felicità nella vita.

 “Più riduciamo la distanza fra chi siamo e cosa facciamo e più il nostro lavoro sembrerà facile e ci renderà felici.”

 Dalai Lama con Howard C. Cutler
Saggi Mondadori
Acquista on line il libro
Acquista on line libri del Dalai Lama

“…Si sente abbandonata, non sa più perché sia venuta in Europa – avrebbe potuto fare l’attrice anche negli Stati Uniti , dedicandosi solo a ciò che le piaceva, senza cedere a eventuali imposizioni. Vorrebbe essere felice, ma dubita di aver imboccato la strada giusta…”

“… non ha dovuto sforzarsi molto per capire che la Superclasse dipende dal successo quanto un drogato della sostanza psicotropa – e risulta assai più infelice di coloro che aspirano solo a una casa, un giardino, un bambino che gioca, del cibo ben cucinato e un caminetto acceso d’inverno. “

Paulo Coelho “Il vincitore è solo”

Successo = Felicità.

Un equazione scivolosa i cui termini sono legati da un rapporto che i più credono diretto diretto, io sospetto sia inverso.

Piuttosto invertirei i termini.

Felicità = Successo. 

Felicità = Dedicarsi a ciò che ci dà piacere, inseguire il proprio sogno….

Mentre leggo e rifletto su questi temi, l’attenzione selettiva, straordinaria proprietà del cervello che fa la fortuna dei sostenitori della  legge dell’attrazione  e di “the secret”, mi porta ad intercettare un’intervista radiofonica a Bianca Pizzorno, scrittrice, amica Giuni Russo. 

Così scopro che Giuni rinuncia al successo per seguire la sua indole d’artista sperimentatrice e nella sua libertà di esprimere e ricercare se stessa vive con serenità, la stessa che l’accompagna anche nei momenti più difficili della sua vita.  

Confermato.

Il Vincitore è Solo

Paulo Coelho
Dimmi di più

Giuni Russo. Da un’estate al mare al Carmelo (Libro+cd+dvd)

AUTORE: Bianca Pitzorno
EDITORE: BOMPIANI
COLLANA: ASSAGGI E PASSAGGI
PAGINE: 288
PREZZO: 23,00 Euro
ANNO DI PRIMA EDIZIONE: 2009
ISBN: 45263538
COMPRA ON-LINE

Cosa ne pensi? Lascia un commento

52 km/h: “Rallenta”

63 km/h:  2 punti in meno sulla patente.

Percorro la strada che mi porta al lavoro.

Incontro i “dissuasori di velocità” e rifletto sull’effetto che hanno di me e sugli altri viaggiatori.

In generale rallento già quando li vedo da lontano, prima che la velocità del mio veicolo venga rilevata. Poi osservo con curiosità la rilevazione.

63 km/h: rallento. So che non ho perso 2 punti ma il dissuasore agisce sulla leva del dolore rammentandomi quale sarebbe la “sofferenza” che dovrei patire se la velocità fosse stata rilevata da una pattuglia, alimentando il “rinforzo negativo” del mio comportamento scorretto.

E quando viaggio alla velocità corretta?

In tal caso i diversi dissuasori possono comportano in maniera diversa:

1) Non indicano alcunché

2) Indicano la velocità rilevata

3) Indicano la velocità ed espongono un commento positivo, o più spesso, una faccina sorridente .

Se non vedo niente l’effetto positivo per il comportamento probo è nullo.

Se vedo solo la velocità rilevata, almeno mi rendo consapevole di andare alla “giusta” velocità ma l’effetto positivo rimane minimo.

Se leggo un commento positivo o riconosco un segno di approvazione (la faccina sorridente   ) l’effetto positivo è raggiunto.

Il comportamento positivo è rafforzato.

I rinforzi sono alla base del condizionamento del comportamento.

Spesso vengono adottati quelli negativi: la SANZIONE!

Di quelli positivi spesso ci dimentichiamo, pur essendo potenti, efficaci e civili.

Ricordalo ogni volta che vuoi cambiare un tuo comportamento o vuoi influire su quello delle persone intorno a te,  che siano i tuoi figli, i tuoi colleghi, i tuoi clienti, ….

Educazione e Libertà
Non c’è crescita senza l’opportunità di fare esperienza – Nuova edizione
Marcello Bernardi
Dimmi di più…

Stefano Di Benedetto

Il Comportamento Vincente nella Vita Privata e Professionale

Le tecniche di sintonia e di accordo – Le strategie di comunicazione sul lavoro e in famiglia – L’atteggiamento positivo nella coppia e con i figli

De Vecchi Edizioni

ISBN: 9788841297155

Prezzo € 10,90

Dimmi di più…

Se hai letto il post precedente e ti sei identificato nel “comandante in capo” condividerai quanto segue:

Le scelte e le decisioni del manager vengono prese in condizioni di incertezza, devono tener conto di una realtà in continuo divenire, sempre più complessa e ricca di stimoli spesso in contrasto fra di loro.

Il manager opera in una realtà sempre più complessa.

Progetti, impegni, appuntamenti.

Mille questioni arrivano sulla scrivania, un via vai di persone che bussano alla porta, si annunciano al telefono e non solo….. “E’ arrivato un nuovo messaggio” ….

Ogni questione meriterebbe un’attenzione esclusiva per un tempo troppo lungo, insostenibile.

Lascia un progetto, riprendi l’altro. Quale è l’ultima urgenza?

Occorre decidere e decidere con informazioni parziali e contraddittorie, su questioni che non si dominano completamente e mutano continuamente.

Sei identificato nel “comandante in capo” hai un problema.

Possiamo definirlo la “trappola del manager”

Questo brano di Guerra e Pace ci spiega stanno le cose (proseguendo il parallelismo fra il manager e il comandante ):

“Coloro che sono abituati a pensare che i piani di guerra e di battaglia sono fatti dai condottieri nello stesso modo che ciascuno di noi, seduto nel suo studio davanti a una carta, fa delle riflessioni su come disporrebbe le truppe nella tale o tale battaglia, si presentano le domande: perché Kutúzov, durante la ritirata, non fece questo o quest’altro? Perché non occupò una posizione favorevole prima di Fili? Perché non si ritirò subito sulla via di Kaluga, lasciando Mosca? ecc. Le persone abituate a pensare cosi dimenticano o non conoscono quelle inevitabili condizioni nelle quali si svolge sempre l’attività di ogni comandante in capo. L’attività del condottiero non ha la minima rassomiglianza con quell’attività che noi c’immaginiamo, stando tranquillamente nel nostro studio ad analizzare sulla carta una campagna qualunque, con una data quantità di truppe da una parte e dall’altra, in un paese conosciuto, e cominciando le nostre riflessioni da un certo dato momento.  Le persone abituate a non comprendere o a dimenticare queste inevitabili condizioni dell’attività di ogni comandante in capo ci presentano la situazione dell’armata a Fili, per esempio, supponendo che il comandante in capo il 1° settembre potesse decidere con assoluta libertà il problema della difesa o dell’abbandono’ di Mosca, mentre che, con la posizione dell’esercito russo a cinque miglia da Mosca, questo problema non si poteva porre. Ma quando fu risolto questo problema? Sulla Drissa, e sotto Smolènsk, e più visibilmente il 24 sotto Scevardinò, e il 26 sotto Borodinò, e in ogni giorno, ogni ora, ogni minuto della ritirata da Borodinò a Fili.”

Dunque il punto di osservazione e il tempo di osservazione non sono neutrali rispetto all’oggetto dell’osservazione. 

Il problema è che per quanto impegno tu metta in quello che fai potrai sempre sentirti muovere delle critiche molto difficili da contrastare.

Perché sono difficili da contrastare?

Perché sono perfettamente razionali, inattaccabili, se viste nell’ottica di chi le muove, cioè di chi osserva la situazione dall’esterno, a “bocce ferme”, col senno di poi.

Osservate dall’interno e vissute nel momento in cui si sviluppano le situazioni sono complesse, tanto da somigliare all’intreccio dei rami che danno forma ai nidi.

Quelle che paiono (e spesso sono) decisioni e strategie aziendali miopi e assurde sono il frutto di condizionamenti e distorsioni cognitive dovute al contemporaneo svolgersi di eventi, pressioni, situazioni che si stanno sviluppando nel preciso istante in cui le decisioni vengono prese e le strategie vengono disegnate.

E chi giudica giudica dall’esterno, come legge la situazione?

Chi si trova all’esterno delle dinamiche aziendali davvero non riesce a capire come mai soluzioni semplici,  che attendono solo di essere applicate, vengono disattese. Strategie ovvie incomprensibilmente non vengono adottate.

Da fuori, guardando il passato, lontano dagli intrighi e i complessi intrecci delle vicende aziendali tutto pare limpido e semplice.

Non è forse vero che molte situazioni riviste con “il senno di poi”, con un occhio esterno ci sembrano assurde? Non è forse vero che guardano alle decisioni aziendali ci paia incomprensibile il criterio in base al quale tali decisioni siano state adottate.

Le aziende  (mi riferisco soprattutto quelle medie e grandi aziende) sono difficilmente governabili con criteri di efficienze e razionalità perché sono in balìa di flussi di decisioni e relazioni di un nugolo di individui le cui azioni si intrecciano in una trama difficilmente dominabile e che sfugge all’intelligenza umana:

“L’intelligenza umana non può comprendere la continuità assoluta del movimento. Le leggi di qualunque movimento non diventano comprensibili per l’uomo che al patto di esaminarne separatamente le unità di cui è composto. Ma al tempo stesso, dal fatto che si isolano arbitrariamente e si esaminano a parte le unità inseparabili del movimento continuo, derivano la maggior parte degli errori umani.”

… e alla fine ci si trova inconsapevolmente, incomprensibilmente a dover prendere decisioni inevitabili senza sapere come si sia arrivati a tal punto…

“ … c’era un’unica tremenda questione che l’assillava. E a tale questione non sentiva nessuno che desse risposta.

La questione consisteva, ora, per lui, in questo: «Possibile che sia stato io a lasciar arrivare Napoleone fino a Mosca? E quando l’avrei fatto? Quando si sarebbe decisa la cosa? Forse ieri, quando ho mandato a Platov l’ordine di ritirarsi, oppure due giorni fa, quando mi sono assopito e ho ordinato a Bennigsen di dare lui disposizioni? O ancora prima?… Ma quando, quando s’è decisa questa terribile cosa? Mosca deve essere abbandonata. Le truppe devono ritirarsi e devo essere io a dare quest’ordine.»”

Occorre chiarezza, isolamento, distacco, tempo per pensare.

Occorre tirare fuori la testa, elevare il punto di osservazione, osservare la situazione dall’esterno.

Questo nuovo punto di vista semplifica la realtà, dona chiarezza, fornisce una visione sintetica.

Ti consente di definire i principi generali della tua azione: visione, missione, obiettivi e di verificare se stai tenendo la rotta.

Ti consente di cogliere la direzione del  movimento in assoluta continuità senza dover isolarne singole unità.

La condizione del manager (in senso ampio, cioè colui che deve prendere decisioni in merito all’organizzazione del lavoro in azienda) non è poi così diversa da quella del “comandante in capo” descritta da Tolstoj in “Guerra e Pace”:

“Un comandante in capo non si trova mai nelle condizioni di inizio di un qualsiasi avvenimento nelle quali noi scegliamo di esaminare l’avvenimento stesso.

Un comandante in capo si trova sempre nel mezzo di una serie mobile di fatti, e in modo che mai, in nessun momento, è in grado di riflettere a tutta l’importanza del fatto che si svolge. Il fatto impercettibilmente, momento per momento, si delinea nella sua importanza e, ad ogni istante di questo graduale ininterrotto delinearsi del fatto stesso, il comandante in capo si trova in mezzo a un complicatissimo giuoco d’intrighi, di preoccupazioni, di relazioni di dipendenza e di potere, di progetti, di consigli, di intimidazioni, d’inganni; si trova continuamente nella necessità di rispondere a una infinita quantità di problemi che gli vengono posti, tutti in contraddizione fra loro.

… un comandante in capo, specialmente in un momento difficile, ha davanti a sé non un progetto solo, ma sempre delle diecine ad un tempo. E ognuno di questi progetti, tutti con un buon fondamento di strategia e di tattica, è in contraddizione con un altro. Sembrerebbe che l’opera del comandante in capo dovesse consistere soltanto nello scegliere uno di questi disegni. Neppur questo egli può fare. Gli eventi e il tempo non aspettano. Mettiamo che il 28 gli propongono di passare sulla strada di Kaluga, ma intanto arriva un aiutante di campo di Miloràdovic a domandargli se egli debba impegnare subito l’azione coi francesi o ritirarsi. Egli deve impartire l’ordine subito, immediatamente. E l’ordine di ritirarsi ci distoglie da passare sulla strada di Kaluga. E dopo l’aiutante di campo è l’intendente che chiede dove debba portare i rifornimenti, e il capo del servizio sanitario che chiede dove debba portare i feriti; mentre un corriere porta da Pietroburgo una lettera dell’imperatore che non ammette la possibilità di abbandonare Mosca; e d’altra parte un rivale del comandante in capo, quello che gli mina il terreno sotto i piedi (e di persone simili ce n’è sempre non una, ma molte), propone un nuovo disegno, diametralmente opposto al piano di passare sulla strada di Kaluga; e intanto le forze del comandante in capo richiedono un po’ di sonno e di ristoro, e un rispettabile generale, saltato in una distribuzione di ricompense, viene a lamentarsi, e gli abitanti del paese supplicano d’esser difesi, e un ufficiale mandato a esaminare i luoghi riferisce assolutamente il contrario di ciò che ha detto l’ufficiale mandato prima di lui, e un informatore, un prigioniero e un generale reduce da una ricognizione, descrivono tutti in modo differente la posizione dell’esercito nemico.”

Che ne pensi, ti identifichi in questa situazione?

Lascia il tuo commento!

…. continua

Qualche tempo fa ho scritto del “negoziatore Marchionne“.

E’ cosa comune pensare alla negoziazione come ad un gioco a somma zero. Nei giochi a somma zero chi vince guadagna esattamente ciò che gli avversari perdono.

Se scommetto con te 1 euro che al lancio di una moneta uscirà testa e vinco io guadagno l’euro che tu perdi, se esce croce tu guadagni l’euro che io perdo.

Così nella negoziazione siamo abituati a pensare che tutto si giochi su quanto io o te cederemo rispetto all’oggetto della negoziazione (di solito il prezzo di vendita/acquisto).

Se  sono disposto a offrirti al massimo 90 euro e te a riceverne come minimo 50 abbiamo un margine di trattativa che va da 50 a 90 euro. In base alla nostra capacità e forza negoziale ci accorderemo su un prezzo compreso fra questi due limiti. Se ci accordiamo sui 70 euro, ciascuno di noi avrà “guadagnato” 20 euro rispetto punto di accordo minimo di ciascuno. Ogni euro in meno rispetto ai 70 è un euro che io guadagno e tu perdi, ogni euro in più è un euro che tu guadagni e io perdo.

Quello che sfugge ai più è che è sempre possibile trasformare una negoziazione da un gioco a somma zero a uno a somma variabile.

Come? Semplicemente ampliando le opzioni su cui accordarsi. Di solito la negoziazione si concentra su un’unica dimensione: il prezzo. Tempi di consegna, modalità di pagamento, garanzie sono elementi ritenuti marginali. Invece è proprio su queste che le parti possono cedere in cambio di concessioni su altre dimensioni prioritarie. (1)

E’ proprio così che il gioco diventa a somma variabile e la negoziazione diventa integrativa. Posso rinunciare a qualcosa in cambio di una concessione da parte tua su qualcos’altro.

Se per me i tempi di consegna sono importanti e per te marginali, miglioro il risultato globale della negoziazione concedendoti uno sconto in cambio di tempi di consegna più brevi.

Marchionne, ad esempio, ha ceduto tecnologia (per la produzione di auto di piccola cilindrata) in cambio dell’apertura di un nuovo mercato (quello americano).

Cosa ci insegna questo sul piano dello sviluppo personale?

Il segreto del successo nelle negoziazioni, così come nelle relazioni, è cedere su ciò che per te è meno importante per ottenere concessioni su ciò che per te veramente conta.

L’errore peggiore è illudersi che su tutto, sempre, ci si debba  trovare d’accordo fin dall’inizio.

Dalla negoziazione integrativa alle relazioni “sane” il passo è breve!

(1) questo argomento è trattato in “La mente che negozia” di Davide Pietroni e Rino Ruminati

	La Negoziazione Abilità, opportunità, flessibilità, fiducia Marjorie Corman Aaron Compralo su il Giardino dei Libri
	Negoziare in situazioni difficili Dal conflitto alla cooperazione: strumenti di pensiero e azione per raggiungere l’accordo negoziale. Getting Past No William Ury Compralo su il Giardino dei Libri
	L’Arte e la Scienza della Negoziazione Come risolvere i conflitti e trarre vantaggio dall’accordo negoziale Howard Raiffa Compralo su il Giardino dei Libri

“Il potere di ogni relazione affetiva comporta sempre grandi responsabilità. Chiunque, nel ruolo di padre, figlio o compagno di vita, dovrebbe tenerlo a mente nel compiere le proprie scelte. Tutti paghiamo il prezzo del potere che esercitiamo sugli altri, e nella famiglia prima e più che altrove.”

Stefano Re – Lorenzo Ait “Mindfucking II”

Le relazioni sono cariche di responabilità, il più delle volte sottovalutate. Così come lo sono le conseguenze di un potere abusato.

Ma prima o poi (più prima che poi) tutti i nodi vengono al pettine e il prezzo da pagare è sempre più alto di quello atteso.

Sono d’accordo con Stefano Re: ognuno dovrebbe tenerlo bene a mente.

“Sergio (Marchionne)? Il miglior negoziatore. La sua dote principale é che in ogni trattativa riesce a mettersi perfettamente nei panni della controparte. E adesso sono sicuro che lo ha fatto anche con quelli della Chysler”

K Rai Sahi, presidente della società immobiliare Morguard, uno dei primi datori di lavoro di Sergio Marchionne.

Quando tratti per qualcosa il primo istinto naturale è quello di importi e contrapporti. Risultato? Ti allontaniani sempre di più dalle posizione dell’altro.

Ti è mai capitato di tirare verso di te qualcuno per evitare che inciampi o finisca contro un ostacolo? Più lo tiri con forza verso di te più pone resistenza.

I negoziatori esperti della polizia iniziano sempre il loro lavoro ascoltando i sequestratori, tentando di capire i loro interessi, i loro bisogni e valori.

Parlami! Ti ascolto. Quando hai finito ti chiedo se mi vuoi dire dell’altro. Non ti dico che sono d’accordo, voglio che tu sappia che mi interessa comprenderti fino in fondo.

Quando finalmente ho capito quali sono i tuoi bisogni, ciò che ti motiva, sarà più semplice trovare un accordo.

Il Negoziatore™
Strategie Avanzate di Comunicazione, Persuasione e Negoziazione

	Negoziare in situazioni difficili Dal conflitto alla cooperazione: strumenti di pensiero e azione per raggiungere l’accordo negoziale. Getting Past No William Ury Dimmi di più…
	Il No Positivo L’arte di condurre qualsiasi trattativa senza rinunciare ai propri obbiettivi – Nuova edizione William Ury Dimmi di più

Incrocio di via Monte Rosa a Milano.

Eravamo un gruppetto di 4 o 5 persone che fissavano il rosso del semaforo pedonale.

Non ci conoscevamo.

A un certo punto una ragazza del gruppo volge lo sguardo a destra e a sinistra ed inizia e s’incammina verso il marciapiede opposto.

Guardo il semaforo. Sempre rosso.

Gli altri del gruppo la seguono.

Anche io sento l’irresistibile spinta ad imitarli. Muovo tre o quattro passi. Poi mi chiedo cosa stia facendo.

Ci penso un attimo. Lo so!

E’ il ben noto (almeno per gli “addetti ai lavori”) effetto della “riprova sociale”, una delle 7  armi della persuasione codificate da Robert Cialdini.

Le Armi della Persuasione Come e perchè si finisce col dire di sì Robert B. Cialdini Dimmi di più…

Come difendersi dalle 7 armi? Un primo passo è conoscerle.  

E’ forse un caso che io mi sia fermato?  

Per approfondire ti consiglio un post di Claudio Campironi che racconta una situazione simile di cui è responsabile la riprova sociale:

http://www.iltuocoach.com/la-riprova-sociale-in-coda-e-al-semaforo/

 e per il principio della scersità

http://diariodicrescita.wordpress.com/2008/02/23/23022008-scarsita-come-ti-cerco/

Faccio quel che amo e amo ciò che faccio – parte I

Faccio quel che amo e amo ciò che faccio – parte II (Amare è un verbo)

Faccio quel che amo e amo ciò che faccio – parte III (E questo lo chiamate lavoro?)

“Vi ricordate il famoso episodio delle Avventure di Tom Sowyer, quello in cui Tom trasforma la verniciatura della staccionata della zia Polly in un modo per manipolare i suoi amici? Sono certo di sì. Tom si mette a imbiancare di gusto fingendo di divertirsi. “E questo lo chiamate lavoro?” dice ai suoi amici. “Non capita tutti i giorni a un ragazzo di poter imbiancare uno steccato.”. Armati di questa nuova “informazione” i suoi amici scoprono anch’essi il piacere di imbiancare una staccionata. E in breve tempo Tom comincia a farsi pagare per il privilegio che concede loro e dal quale essi ricavano davvero piacere in un gioco in cui vincono tutti.

Tom ha trasformato un’esperienza negativa in una positiva, una situazione che richiedeva un compenso in una in cui la gente pagava per divertirsi. Saremo in grado anche noi di fare lo stesso? Credo che potremo provarci.

…

“Se Tom fosse stato un grande e saggio filosofo, come lo scrittore di questo libro, avrebbe capito che tutto ciò che si è costretti a fare diventa lavoro e tutto ciò che non si è costretti a fare è un divertimento. In Inghilterra ci sono ricchi gentiluomini che d’estate guidano carrozze con tiri a quattro per trenta o quaranta chilometri ogni giorno, perché questo  – che viene considerato un privilegio – costa loro parecchio denaro. Ma se per la stessa attività venisse loro corrisposto un po’ del denaro come compenso, essa si trasformerebbe in un lavoro e verrebbe rifiutato”

Mark Twain

Brani tratti da “Prevedibilmente Irrazionale – Le forze nascoste che influenzano le nostre decisioni” Dan Ariely

http://www.predictablyirrational.com/

http://libreriarizzoli.corriere.it/libro/ariely_dan-prevedibilmente_irrazionale.aspx?ean=9788817025492

Dovresti riflettere su questi brani. Ti svelano come amare ciò che fai e fare ciò che ami.

Ed è quello che ho imparato e voglio comunicarti, oggi, per vivere meglio.