Guerra e Pace e management (parte II)

 

Se hai letto il post precedente e ti sei identificato nel “comandante in capo” condividerai quanto segue:

Le scelte e le decisioni del manager vengono prese in condizioni di incertezza, devono tener conto di una realtà in continuo divenire, sempre più complessa e ricca di stimoli spesso in contrasto fra di loro.

Il manager opera in una realtà sempre più complessa.

Progetti, impegni, appuntamenti.

Mille questioni arrivano sulla scrivania, un via vai di persone che bussano alla porta, si annunciano al telefono e non solo….. “E’ arrivato un nuovo messaggio” ….

Ogni questione meriterebbe un’attenzione esclusiva per un tempo troppo lungo, insostenibile.

Lascia un progetto, riprendi l’altro. Quale è l’ultima urgenza?

Occorre decidere e decidere con informazioni parziali e contraddittorie, su questioni che non si dominano completamente e mutano continuamente.

Sei identificato nel “comandante in capo” hai un problema.

Possiamo definirlo la “trappola del manager”

Questo brano di Guerra e Pace ci spiega stanno le cose (proseguendo il parallelismo fra il manager e il comandante ):

“Coloro che sono abituati a pensare che i piani di guerra e di battaglia sono fatti dai condottieri nello stesso modo che ciascuno di noi, seduto nel suo studio davanti a una carta, fa delle riflessioni su come disporrebbe le truppe nella tale o tale battaglia, si presentano le domande: perché Kutúzov, durante la ritirata, non fece questo o quest’altro? Perché non occupò una posizione favorevole prima di Fili? Perché non si ritirò subito sulla via di Kaluga, lasciando Mosca? ecc. Le persone abituate a pensare cosi dimenticano o non conoscono quelle inevitabili condizioni nelle quali si svolge sempre l’attività di ogni comandante in capo. L’attività del condottiero non ha la minima rassomiglianza con quell’attività che noi c’immaginiamo, stando tranquillamente nel nostro studio ad analizzare sulla carta una campagna qualunque, con una data quantità di truppe da una parte e dall’altra, in un paese conosciuto, e cominciando le nostre riflessioni da un certo dato momento.  Le persone abituate a non comprendere o a dimenticare queste inevitabili condizioni dell’attività di ogni comandante in capo ci presentano la situazione dell’armata a Fili, per esempio, supponendo che il comandante in capo il 1° settembre potesse decidere con assoluta libertà il problema della difesa o dell’abbandono’ di Mosca, mentre che, con la posizione dell’esercito russo a cinque miglia da Mosca, questo problema non si poteva porre. Ma quando fu risolto questo problema? Sulla Drissa, e sotto Smolènsk, e più visibilmente il 24 sotto Scevardinò, e il 26 sotto Borodinò, e in ogni giorno, ogni ora, ogni minuto della ritirata da Borodinò a Fili.”

Dunque il punto di osservazione e il tempo di osservazione non sono neutrali rispetto all’oggetto dell’osservazione. 

Il problema è che per quanto impegno tu metta in quello che fai potrai sempre sentirti muovere delle critiche molto difficili da contrastare.

Perché sono difficili da contrastare?

Perché sono perfettamente razionali, inattaccabili, se viste nell’ottica di chi le muove, cioè di chi osserva la situazione dall’esterno, a “bocce ferme”, col senno di poi.

Osservate dall’interno e vissute nel momento in cui si sviluppano le situazioni sono complesse, tanto da somigliare all’intreccio dei rami che danno forma ai nidi.

Quelle che paiono (e spesso sono) decisioni e strategie aziendali miopi e assurde sono il frutto di condizionamenti e distorsioni cognitive dovute al contemporaneo svolgersi di eventi, pressioni, situazioni che si stanno sviluppando nel preciso istante in cui le decisioni vengono prese e le strategie vengono disegnate.

E chi giudica giudica dall’esterno, come legge la situazione?

Chi si trova all’esterno delle dinamiche aziendali davvero non riesce a capire come mai soluzioni semplici,  che attendono solo di essere applicate, vengono disattese. Strategie ovvie incomprensibilmente non vengono adottate.

Da fuori, guardando il passato, lontano dagli intrighi e i complessi intrecci delle vicende aziendali tutto pare limpido e semplice.

Non è forse vero che molte situazioni riviste con “il senno di poi”, con un occhio esterno ci sembrano assurde? Non è forse vero che guardano alle decisioni aziendali ci paia incomprensibile il criterio in base al quale tali decisioni siano state adottate.

Le aziende  (mi riferisco soprattutto quelle medie e grandi aziende) sono difficilmente governabili con criteri di efficienze e razionalità perché sono in balìa di flussi di decisioni e relazioni di un nugolo di individui le cui azioni si intrecciano in una trama difficilmente dominabile e che sfugge all’intelligenza umana:

“L’intelligenza umana non può comprendere la continuità assoluta del movimento. Le leggi di qualunque movimento non diventano comprensibili per l’uomo che al patto di esaminarne separatamente le unità di cui è composto. Ma al tempo stesso, dal fatto che si isolano arbitrariamente e si esaminano a parte le unità inseparabili del movimento continuo, derivano la maggior parte degli errori umani.”

… e alla fine ci si trova inconsapevolmente, incomprensibilmente a dover prendere decisioni inevitabili senza sapere come si sia arrivati a tal punto…

… c’era un’unica tremenda questione che l’assillava. E a tale questione non sentiva nessuno che desse risposta.

La questione consisteva, ora, per lui, in questo: «Possibile che sia stato io a lasciar arrivare Napoleone fino a Mosca? E quando l’avrei fatto? Quando si sarebbe decisa la cosa? Forse ieri, quando ho mandato a Platov l’ordine di ritirarsi, oppure due giorni fa, quando mi sono assopito e ho ordinato a Bennigsen di dare lui disposizioni? O ancora prima?… Ma quando, quando s’è decisa questa terribile cosa? Mosca deve essere abbandonata. Le truppe devono ritirarsi e devo essere io a dare quest’ordine.»”

Occorre chiarezza, isolamento, distacco, tempo per pensare.

Occorre tirare fuori la testa, elevare il punto di osservazione, osservare la situazione dall’esterno.

Questo nuovo punto di vista semplifica la realtà, dona chiarezza, fornisce una visione sintetica.

Ti consente di definire i principi generali della tua azione: visione, missione, obiettivi e di verificare se stai tenendo la rotta.

Ti consente di cogliere la direzione del  movimento in assoluta continuità senza dover isolarne singole unità.

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